不同层次的管理者对管理技能的侧重
1、技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。
2、追根究底,卓越精神,好还要更好
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、优秀管理者素质细化的96条
5、三、关于上司方面
6、培养职务人
7、人事技能
8、重视数据，善于统计分析
9、影响管理幅度的因素有：
10、做好P-D-C-A管理循环工作
11、监督者须负全部责任
12、整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则
13、组织中管理人员的来源有两个：外部和内部提升。内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以承担更大责任的更高职务。外部则是吸收新人。
14、凡亲身解决的问题，应向上司报告
15、有品质观念与数字观念
16、概念技能
17、扩展资料：
18、管理者需要具备的管理技能主要有：
19、不侵犯他单位之职务
20、职务工时分析，人员合理化
21、了解同时的工作职务
22、均衡适当的组织能力
23、让部属了解工作方针及目的
24、管理是一种非常复杂的事物。层次不同，部门不同，行业不同，管理的内容和重点则存在着一定的差异。但是管理的性质和职能，是一切管理中带有共性的东西，是实行科学管理的基本问题。
25、具有良好的管理组织能力。管理人员应具有全局观点，善于了解情况，发现主要事件，并且能够协调目标和各种资源以获得最佳解决方案。
26、周密计划
27、必须具备工作上所需的知识
28、处处做模范，以身作则
29、凡事合理化为目标
30、尽可能尊重部下的建议
不同层次的管理者对管理技能的侧重
31、注重安全与保密
32、尽避免处罚、责骂
33、凡属于一个总体中分期分批进行建设的主体工程和附属配套工程、综合利用工程等都应作为一个建设项目单项工程是指具有单独的文件，建成后能够独立发挥生产能力或效益的工程。单位工程是指具有独立的，可以独立组织施工的工程。
34、关心部属、了解部属
35、审慎检讨、采取改善行动
36、自我健康管理，精力旺盛
37、公平对待部属
38、奖励部属、培养正确嗜好与
39、全心投入，尽心尽力工作
40、待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇
41、专业知识，对给排水专业规范理解吃透，同时积累施工管理经验，我们那个时候是大学毕业后到单位不是马上做管理人员。
42、良好的人际关系与沟通
43、必要请示上司的问题须尽速呈报商讨
44、定期报告工作经过及结果
45、工具齐备，保养妥善
46、培养各人的长处，运用他的短处
47、各级管理者最基本的管理技能是，能识别和确认本企业或本部门所有控制过程，和各个过程之间的相互关系。
48、必要时可以处理其职务
49、激励部属工作的责任
50、管理人员应知识是多方面的，至少有以下几个方面：1、国际视野与战略知识。2、人力资源方面的知识。3、流程管理知识。4、时间管理知识。5、与公司业务相关的专业知识。6、营销方面的知识。7、税务方面的知识。8、财务知识等。
51、成功有效的会议主持
52、有主见与果断力
53、组织法规健全：对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。
54、被管理对象：被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。
55、互相交换知识见解
56、你这个时候应该是刚做管理，或者刚做了一段时间管理，总之应该是最基层的管理人员，这个时候你的管理技能不需要太多，你这个时候还是一个类似组长的角色。
57、明确指示各人的职务
58、清楚自卑感
59、技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。如一名人力资源经理应该熟悉人力资源管理制度、、薪酬和绩效考核的方法。技术技能对基层管理者非常重要，对中高层领导者，掌握技术技能的必要性稍小。
60、工作内容和性质：工作的同一性越高，较容易，且规范、稳定，变化小，不需要创造性，管理的幅度就可以大些。
不同层次的管理者对管理技能的侧重
61、六、本身应如何自处
62、较低层级管理者：技术性技能能促成了现代工业的许多重大进步，对于提高运营效率也是不可或缺的，不过在较低的管理层级上，技术性技能是最重要的；随着管理者职位逐步上升，离实际的运营越来越远，技术性技能逐渐变的不那么重要了。
63、公正合理的工作分配
64、对公司及上司有信心
65、接受同事的批评建议
66、对本单位工作负全责不作任何解释
67、冷静而细心、从容不迫
68、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
69、在管理过程中，不同层次的管理者都必须盯住各层次的所有控制过程，所不同的是，层次越高的管理者注重的是核心过程，而层次较低的管理者不但要注重层次内的所有过程，而且还要盯住过程中的所有细节。
70、善于时间管理,有时间观念
71、随着职位的上升，这种直接接触的次数和频率会逐渐减少，所需的人际交往技能也相应减少—尽管不是那么绝对，同时由于重大决策和大规模行动的需要，概念性技能变得越来越重要。到了最高层，人际交往技能也就让位于概念性技能—把集体的利益和活动整合在一起的能力。
72、需要有如下素质:
73、思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
74、人际技能
75、思想技能
76、上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白
77、这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
78、摒弃优越感与虚荣心
79、培养团体协力精神与士气
80、人际技能是指管理者处理人事关系的能力，即理解激励他人并与他人共事的能力，主要包括领导能力、影响能力和协调能力。
81、概念技能是指一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力。
82、做好自主管理、检查
83、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
84、你好，我来回答一下你的问题：
85、有备无患，随时掌握状况
86、建设项目是指按一个总体进行建设，经济上实行统一核算，行政上有独立的组织形式，实行统一管理的建设单位。
87、尽力更正上司得当误解
88、管理者分类 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。 中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 管理者性质 1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。 但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 2、管理者是负有一定责任的人 任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。 3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（PeterF.Drucker）1955年提出“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类： 1）管理一个组织（managingabusiness），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2）管理管理者（managingmanager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 3）管理工人和工作（managingworkersandwork）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
89、处理阶段：对执行过程中检查发现的问题进行总结，偏离原计划或出现质量问题的原因进行分析，找出对策，及时调整计划或制定具体措施保证按计划如期完成。转入下一个pdca循环，按以上步骤不断发现问题，分析问题，解决问题，做到持续改进。
90、分配协调检查的能力
不同层次的管理者对管理技能的侧重
91、参考资料
92、要具备如下能力:
93、奖励并实施部属之提案改善
94、既然任命了你管理，那么就花20%的时间尝试下如何更合理的分配任务，如何协调团队内的人自己自己团队和别的团队的协作，因为你已经不是你自己了，不是做完自己分内的工作就完了，你是整个团队，整个团队也是你。
95、实施阶段：这个阶段严格按照计划去执行。
96、项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，在经济建设领域中实行项目管理，对于提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金都具有十分重要的意义。
97、二、人际技能
98、为人所不能为、不愿为，而做得好
99、维持纪律
100、本职专业能力做好
101、经常保持情感的平静
102、接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决
103、管理者的水平和管理手段的先进程度：管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。
104、决策就是定夺、决断和选择。决策是计划的核心问题只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。一般认为决策是管理工作的本质。
105、运用幽默感，能言善道
106、pdca循环是一个很好的管理工具，适用于各种管理工作，不怕样样会，就怕一招熟，熟练掌握了这个工具，你的工作会更加得心应手。
107、技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
108、高层管的是战略，基础管的是执行。
109、人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作
110、积极主动的态度
111、作为一名管理人员，不需要掌握太多的管理技能，你只需要把人做好，把事做对，让合适的人做合适的事，剩下的工作就是监督、协调纠偏。也就是我们平常所说的pdca循环工具。
112、检查阶段：根据计划检查进度和完成质量是否和预期目标一致。
113、做人、做事有原则有重点
114、认清目标，实施目标管理
115、先是在施工班组跟工人一起施工，做足三年才当技术员，然后是助工，之后是工程师、高工、总工。要多看，亲手编制材料计划，亲手做预算，熟悉预算定额。
116、管理环境的稳定性：组织与环境之间的适应性工作就相对简单，管理幅度就可以大些。
117、高层管理的职责是决策与控制；中层管理者的职责是计划与控制；基层管理者的职责是执行与控制。
118、一、技术技能一般而言，“知行”、“一术”、“一术”、“一行如山”、“不熟行”都是其含义。指在专业领域利用相关工作流程、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理者要求更高）。
119、管理者应具备的六大能力：
120、计划阶段：管理的目的就是把某件事情做好，比如工程质量管理，可以策划质量管理目标，由哪个部门哪个人负责，制定主要管理措施，措施是什么？达成目标的时间等。也就是你安排某件事，要安排谁来做，怎么做，何时完成，做到何种程度。
不同层次的管理者对管理技能的侧重
121、保持部下的面子不与争论
122、五、关于部属方面
123、永远怀着一颗感恩的心
124、管理者应具备的主要管理技能是：
125、敬业乐业的精神
126、建立并维护良好形象
127、彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作
128、不在背后批评公司与上司
129、互相合作协助
130、管理说简单点就是“人、钱、物”。人，基层管人的行为（考勤、监督之类的），高层管人性（文化、人文、信仰等）；钱，基层管的是钱，高层管的是资金（、融资等）；物，基层管的是使用、保养等等，而高层管的是成本。以上个人意见，仅供参考。
131、对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它
132、命令与指示应恳切、明了
133、对同事诚心与热心
134、做好5S整理整顿管理
135、管理人员应具备的技能：
136、获得更多管理经验
137、教育训练部署
138、这时候你还是做事的骨干，千万不要以为提升管理了，就变成了只安排工作的人。这时候还需要你深度参与，攻破难关，完成任务，本质上，还和提拔管理前的工作差不多。
139、显然，各个层级的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。
140、选才、育才、用才、留才
141、人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
142、有创新与突破
143、技术技能
144、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
145、计划的详尽程度：如果计划制定得十分详尽，管理的幅度就可以大一些。
146、随时检查工作绩效
147、一、基本精神
148、不断学习，充实自己
149、经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业和全体职工形成一个不可分离的整体。
150、勿做轻诺与轻浮
不同层次的管理者对管理技能的侧重
151、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
152、不烦扰上司
153、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
154、工作标准化、管理制度化
155、不可阴谋行事，投机取巧
156、尽量吸收工作新知识新方法
157、就业要有作为，职务不分贵贱
158、人际交往技能，又称“认识人”，是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励和与他人合作的能力。
159、不说下属的坏话
160、与他单位取得密切联系与协调
161、如美国总经理协会确定的标准为，仅仅把经营管理阶层的意向下传达是不够的，必须具有坚定的信心和勇气，把全体职工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。
162、择善固执但不执着，平常心
163、贯彻上司的命令
164、四、关于同事方面
165、管理者的个人能力：管理能力的综合表达能力强，其管理的幅度就会扩大。
166、忠诚度与责任感
167、把这个管理工具用好了，基本上可以搞定所有类型的管理工作，pdca循环管理中分别是p：计划阶段，d：实施、执行阶段，c：检查阶段，a：处理阶段。
168、管理层次：管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少。
169、高层管理者：概念性技能的影响力达到了最大化，一些研究得出的结论是：概念性技能是高层经理人最重要的一项技能。
170、二、关于工作方面
171、有关部属的事尽量告诉部属
172、对公司而言，明确领导方式需充分考虑下列影响因素:
173、按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。
174、认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向
175、要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么
176、研究如何改进工作
177、尽量使用作业电脑化
178、成功而不自满
179、不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话
180、管理的任务是和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。
不同层次的管理者对管理技能的侧重
181、管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。随着管理实践的发展，管理学不断充实其内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的的指南。
182、中层层级管理者：人事技能也就是与人共事的能力，对于各个层级的有效管理都是必不可少的，它似乎在较低的层级上最为重要，因为这个层级的管理者和下属直接接触最多。
183、从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远
184、方案制订的健全水平：事前有优良，详细的方案，工作员都确立自己的目的和每日任务，清晰自身应从业的服务主题活动，则管理人员就无须耗费太多的时间精力和時间从业具体指导和矫正误差，那麼管理人员的所管力度就可以大一些，领导方式大，管理幅度就比较少一些，相反方案不确定和实际便会限定一个管理者的所管范畴，领导方式就比较较小；